Давид Мелик-Гусейнов: «Идем по плану»

Директор НИИ организации здравоохранения и медицинского менеджмента ДЗМ Давид Мелик-Гусейнов — о планировании и грамотном управлении.

Цикл Деминга (PDCA) начинается с планирования. Подходы к этому процессу в государственном и частном секторе идентичны, но целеполагания могут быть разными. В госсекторе прогнозирование объемов медицинской помощи определяется государственным заданием и решением комиссии по разработке территориальной программы ОМС на основе предложений медицинской организации. В частном секторе основным драйвером этого процесса является маркетинг.

Следующий этап — нормирование показателей деятельности. Государственные клиники руководствуются, в первую очередь, порядками и стандартами оказания медицинской помощи, а также тарифами финансового обеспечения. У частников основным мерилом в данном случае является платежеспособный спрос пациентов, составляющих их целевую аудиторию.

В государственной системе здравоохранения основные риски перенесены на уровень регуляторов, а в частной за это «отвечают» инвестор и оперативный менеджмент. Разные подходы существует и в отношении определения инвестиций. В госсекторе они рассчитываются на основании критериев доступности медицинской помощи и клинической результативности, а в частном на первое место выходит экономическая целесообразность.

Планирование включает в себя несколько этапов.

Прежде чем начать какую-либо деятельность, необходимо провести маркетинговое исследование. Сегодня в поле зрения маркетологов попадают не только потенциальные пациенты, нуждающиеся той или иной медицинской услуге, но и те, которые оказались неудовлетворенны качеством оказанной им помощи. Лояльность и удовлетворенность — два основных индекса, которые сегодня используются медорганизациями при оценке потенциала рынка.

Ключевые факторы успеха определяются ценностями пациента по отношению к оказанной услуге. Их спектр широк: это могут быть новые технологии, комфортный сервис, ноу-хау в работе медучреждения и т.д. Все эти параметры надо оцифровать и визуализировать, чтобы получить реальную картинку тех «зон роста», на которые следует направить усилия в плане дальнейших изменений.

Помимо качественных характеристик конкурентов необходимо оценить их рыночные позиции (Branchmarking) и определить текущее место своего проекта. Следующий этап — определение стратегических развилок. К примеру, если медицинская организация планирует занять нишу на старом рынке со старой услугой, стоит поработать над увеличением трафика — пациентопотока. Если ставится задача предложения старой услуги на новом рынке, надо определиться с целевыми аудиториями. Самой затратной и сложной по времени и уровню рисков является модель вывода нового продукта на новом рынке.

В книгах по маркетингу пишут про SWOT и PEST (исследование внутреннего и внешнего влияния на планирование деятельности организации), но мало кто понимает, для чего они нужны и что с ними делать в своем проекте. Очень часто в бизнес планах, как частных, так и государственных организаций «рисуют» SWOT, но он живет сам по себе и какой-то практической пользы для инвестора или учредителя организации не приносит. В данном случае надо конкретизировать задачу. К примеру, сосредоточиться на демографических показателях. Для медицинской организации эта информация может быть значимым элементом планирования деятельности и определения спроса на услугу.

Одним из важных инструментов планирования является моделирование.

Важно использовать максимальное количество подходов (функциональная, организационная, кадровая, финансовая модели). И, наконец, KPI — ключевые показатели эффективности, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. К сожалению, в России до сих пор отсутствует единая система KPI для государственных и частных медицинских организаций. Возможно, эту миссию могло бы взять на себя профессиональное сообщество. Такие единые правила, несомненно, помогут повысить качества оказываемой медицинской помощи и сделать ее более доступной.